[ Pobierz całość w formacie PDF ]

leniowym, wielokulturowym zespole projektowym, na pewno czeka bardzo ciekawa praca.
Jeśli uda się znalez
ć sposób na pobudzenie i uwydatnienie najlepszych cech każdej osoby,
zespół czekają bogate i satysfakcjonujące przeżycia a kierownik zdobędzie bardzo
skuteczny zespół.
146 Zarządzanie projektami IT w małym palcu
Z
ciÄ…ga&
Tempo pracy
Młodzi pracownicy pozostają najczęściej w stałym w kontakcie z firmą i światem.
Regularnie sprawdzają pocztę e-mail, rozmawiają przez telefon komórkowy, surfują
po internecie w celu odszukania informacji, rozrywki i odpowiedzi. Mieszanie intere-
sów z przyjemnością nie jest dla nich niczym niezwykłym  w weekendy, będąc w domu,
mogą wejść na serwer i odpowiedzieć na kilka maili, po czym wybrać się na pizzę
z przyjaciółmi. Starsi pracownicy zazwyczaj wolą bardziej zdefiniowane granice między
pracą a domem. %7ładen z tych stylów nie jest ani dobry, ani zły, jednak kierownik projektu
powinien nauczyć się je równoważyć. Jeśli sam lubi być w stałym kontakcie, musi uwa-
żać, by nie postrzegać w sposób negatywny tych członków zespołu, którzy w week-
end wolą się  odłączać (chyba że nawiązanie komunikacji jest aktualnie czymś nie-
zbędnym). Jeśli zaś kierownik lubi rozgraniczać pracę i życie domowe, nie powinien
oczekiwać od młodszych członków zespołu, by robili to samo. Rozpoznawanie tych
preferencji i pozwalanie, by koegzystowały w jednym zespole, może być początkowo
pewnym wyzwaniem, ale po pewnym czasie zwiększy efektywność zespołu. Należy uwa-
żać na oznaki, że jedna grupa negatywnie wpływa lub ocenia drugą. Jeśli na przykład
młodsi członkowie zespołu pozostają w stałym kontakcie, trzeba pilnować, by nie
zaczęli wykluczać tych, którzy w trakcie dni wolnych od pracy nie zaglądają do poczty.
Może to spowodować szkodliwe dla zespołu stopniowe wyodrębnianie się podgrupy,
obejmującej tylko niektórych członków i wyłączającej innych. Kierownik musi mieć oczy
szeroko otwarte na różne style pracy i upewniać się, że zespół pozostaje spójny.
Mężczyz
ni, kobiety i technologia
Dr Lawrence Summers, rektor Uniwersytetu Harvard, znalazł się niedawno pod pręgie-
rzem opinii publicznej za negatywne opinie na temat niewielkiej liczby kobiet repre-
zentujących nauki ścisłe i technologię. Miał jednak rację w jednej sprawie  kobiety
w dziedzinie nauk i technologii są w mniejszości. Według Amerykańskiego Minister-
stwa Pracy kobiety stanowią około 45% siły roboczej, ale reprezentują jedynie 13,6%
osób w zarządach firm z listy Fortune 500 w USA. Tylko 9,3% kobiet zajmuje stano-
wiska w zarządach firm technologicznych. W 2003 roku kobiety stanowiły 10,4% wszyst-
kich inżynierów informatyków i 7,1% inżynierów elektryków i elektroników w USA.
Tylko 9% kobiet zajmuje stanowisko dyrektora ds. informatyki. TrochÄ™ lepsza jest sytu-
acja w przypadku stanowisk kierowników systemów komputerowych i informatycznych,
gdzie kobiety stanowią około 30% pracowników, według artykułu zamieszczonego
w piśmie  Red Herring z dnia 6 czerwca 2005 (www.redherring.com/Article.aspx?a=
12217). Jak widać, kobiet w dziedzinie nauk ścisłych i technologii jest znacznie mniej
niż mężczyzn, a te, które się tam znalazły, nauczyły się pracować skutecznie w środo-
wisku zdominowanym przez mężczyzn.
Powodem, dla którego omawiamy ten temat, jest możliwość, że w zespole znajdą się
kobiety. W przypadku zespołów międzykulturowych mogą to być kobiety z innych kra-
jów. To, jak można radzić sobie z mężczyznami i kobietami w zespole, ma wiele wspól-
nego z normami kulturowymi. Zrozumienie, co jest właściwe, a co uważa się za niesto-
sowne w różnych kulturach, jest kolejnym ważnym aspektem pracy kierownika działu lub
zespołu projektowego. Oczywiście traktowanie wszystkich z szacunkiem jest świetnym
Rozdział 4. f& Zarządzanie zespołem projektowym 147
punktem wyjścia, jednak w przypadku zespołu wielokulturowego należy również rozu-
mieć różnice, które występują między mężczyznami i kobietami w innych krajach. Nie-
które z powszechnych uprzedzeń, jakie mogą napotkać kobiety w zespole informatycz-
nym, to kłopoty z poważnym traktowaniem ich pomysłów, brak uznania za wykonaną
pracę i niemożność wpływu na wybór zadania. Dlatego zarządzając zespołem, w którym
znajdują się kobiety, należy upewnić się, że tworzone środowisko będzie wykorzysty-
wać najlepsze strony, jakie dana osoba ma do zaoferowania, a szczególną uwagę po-
święci się normom kulturowym, które mogą pojawić się w zespołach wielokulturowych,
składających się z pracowników obu płci.
Tworzenie zespołów
o wysokiej wydajności [ Pobierz całość w formacie PDF ]